企業制定發展規劃時，有的提出要打造“平臺型”企業，有的說要成為“智慧型”企業，還有的將目標設定為“生態型”企業。定義一個企業通常可從三個角度觀察和描述其形態或特征。
企業組織結構形態：垂直型、矩陣型、平臺型
第一個角度，看這個企業的組織結構，即企業中不同的員工、團隊、部門是如何聯結在一起的。企業的演變已經經歷了垂直型和矩陣型兩種形態，現在正向平臺型轉變。
垂直型是最初的自然形態，企業組織架構圖畫出來像座金字塔。主要的管理關系就是科層化的，上對下的垂直領導。這在工業化的初期由于產品、工藝相對簡單，是很高效的。后來轉向矩陣型，是因為專業化縱深和規模化業務同步，組織關系更為復雜；矩陣型里管控、指導和服務并行，這樣做的管理成本很高。幸好信息技術的發展推動了企業組織進一步進化，才開始進入平臺型。平臺型企業中以任務團隊（經營單元）之間的橫向關系為主，大家都在一個信息互聯的共享平臺（基座）上協作。所以，從垂直型，到矩陣型，再到平臺型，代表的是企業在組織結構或內部作業單元關系模式上的不斷進化。
企業事務決策機制：職能型、流程型、算法型
另一個角度，是企業內部事務的決策方式，也可以理解成企業資源配置的決策機制。即企業內不同的員工、團隊或部門是如何工作的？各自做什么和怎樣做是如何決定的？從這個角度看，企業的演變已經經歷了職能型和流程型兩種形態，現在正在向智慧（算法）型轉化。
第一階段是職能型，就是制定好崗位職責和部門職能，大家各司其職。這在業務和規模較簡單時沒問題，但業務擴展后會有很多交叉，管理者要消耗大量的精力來協調，便進化到了流程型。將企業中從商機發現到現金回款的全過程，以最優的流程來約定，每個崗位或部門都按流程辦事。前些年的流程重組支撐了不少企業成長為業界領先的規模型企業。但流程相對固化，靈活度不足，仍需要大量的監督和協調輔助。
當數字技術進一步發展時，另一種更高級的企業內部決策協作機制成為可能，就成為算法型企業，或稱智慧型企業。算法（智慧）型企業基于企業內充沛的數據，面向業務全流程和管理全場景（設計、采購、加工、品控、營銷、服務及考核、分配等），建立反饋模型并動態優化，人員與設備協同依據算法而響應。
這種智慧型企業目前只是少數，或僅在企業內的個別場景下實現（如全數字化的智能車間）。所以，從職能型，到流程型，再到智慧型，代表的是企業內部決策方式或資源配置機制的不斷進化。
企業利益關系模式：競爭型、聯盟型、生態型
第三個角度，是企業內外不同利益主體之間的關系模式，即不同員工、團隊、部門之間，以及企業與外部客戶、協作方之間的利益關系，形成了怎樣的模式。從這個角度，企業已經歷了競爭型和聯盟型兩個階段，現在正在向生態型轉化。
企業初創，通常不自覺地陷入競爭型，面向相同的客戶，同行之間你多我少，你死我活。后來理解并力求共贏，于是進入聯盟型。與上下游之間，協作方之間，甚至客戶或監管方之間，建立協作聯盟。只是聯盟成員之間雖然以共同利益為基礎，但聯盟與外部仍是競爭的關系。現在大家提到的生態型比聯盟型更進一步，是將企業真正理解成全社會生態共建中的一員，與所有的利益方、行動方均能尋找一致，創造價值。就是陳春花說的“放眼看不到
競爭者，全是合作者”。
2019 年 8 月 19 日，包括貝左斯、庫克在內的美國181位頂級公司 CEO 簽署《公司宗旨宣言書》，稱股東利潤不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。所以，從競爭型，到聯盟型，到生態型，代表的是企業內、外不同價值主體之間的利益關系模式的不斷進化。
總結來說，企業的發展是多維度的成長，從組織結構看，從垂直型、矩陣型到平臺型。從行業決策和資源配置機制看，從職能型、流程型到智能（算法）型。從內外部利益主體之的關系看，從競爭型、聯盟型到生態型。一個企業發展到什么階段，不同維度上的企業特征是互適均衡的。如組織結構是垂直型的企業，往往內部機制就是職能型，對外關系則是競爭型。同樣，如果組織結構變革的目標是平臺型，那么內部作業機制就需要加快進入算法（智
慧）型，而市場關系中則要追求建立生態型。
摘選《企業管理》
